当汪浩面对提问侃侃而谈之际，顺驰的创始人孙宏斌走了进来，悄悄坐在了房间最靠边的椅子上。他脸上挂着笑容，好奇地听着汪浩的回答。半年前也是在这里，他曾经夸下海口，顺驰2004年要实现销售回款100亿元。那时候，人们给他的几乎只有尖锐的质疑。

　　孙宏斌承认他没有实现当时的预言。但是这又有什么关系呢？仅仅一年的时间，顺驰已经从两个城市拓展到了17个城市，从40亿元增长到了95亿元！2004年房地产行业最黑的黑马，一定非顺驰莫属。

　　去年，众多媒体对顺驰口诛笔伐；今年，顺驰已经被好几家媒体捧为明星。事实上，伴随着新领导人的上任和过去一年战略目标的基本达成，顺驰已经悄悄发生了转变，这匹黑马的毛色正在越来越白。

　　增长之谜

　　顺驰真正成为一家全国性的开发商并露出黑马之相，仅仅在一年半之前。

　　2003年9月，经过161轮的激烈争夺，顺驰以5.97亿元的“天价”拿下了石家庄一块起拍价仅2.04亿元的土地。此后不到一年的时间里，顺驰以强悍的气势一口气杀入全国10多个城市，以高出其他开发商预期很多的价格，总共吃下了800万平方米的土地，其生猛程度前无古人。在苏州的土地拍卖中，另一家开发商为此项目足足准备了一年的时间却被顺驰横刀夺爱，致使那家开发商竟然“有人哭了”。

　　在以“外地公司拿地难”著称的北京，顺驰也在2003年12月拿下了大兴黄村1号地的开发权，耗资9.05亿元，比业界的预期价格高出整整一倍。顺驰为什么会在全国范围采用“不惜代价拿地”的战略，这个北京的项目是最能说明问题的。

　　2003年一整年的时间，顺驰置地（北京）房地产开发有限公司董事长荆宏就一直在苦苦寻找一块适合顺驰开发的土地。对于顺驰这样的外地开发商，当时只有寻求收购本地开发商手中的项目，但是这些项目却没有一个令顺驰中意。因为顺驰非常强调速度，要求项目从签订土地出让协议到正式开盘必须在半年内完成。这样的地当然不好找。

　　所以当机会在年底出现的时候，顺驰几乎是“疯了一样地冲了上去”。大兴黄村的“1号住宅用地”项目是北京市近几年来少有的大盘项目，而且地都已经是“熟地”了，完全符合顺驰的标准。

　　“这块地是我们志在必得的。”北京开发部经理陶琴称。2003年12月8日的拍卖现场，价格一路攀升，当别的开发商忙着向总部请示的时候，只有陶琴坚定地举着手中的牌子。最终，顺驰以9.05亿元的“天价”拿下了这块土地，仅地价分摊到可销售面积的成本就高达2120元/平方米。而当时附近地区商品房的售价也才只有3000~4000元/平方米。

　　如此的“不要命”，顺驰其实有自己的算法：按照招标文件，顺驰拍到地的时候只需要首付总价的15%，剩下的款项可以拉长到两年内付清。按照顺驰的计划，拿地之后只需要7个月就可以开盘销售，只要销售形势好，剩下的大部分地价款其实都可以通过销售回款来支付。

　　顺驰“疯狂模式”的关键就在于速度，设计的速度、建造的速度、销售的速度。每个房地产开发项目都要涉及到研发、开发、工程、销售四条线，这四条线互相牵制，必须紧密配合才能保证整个项目的周期，这在顺驰内部叫做“四线对表”。任何一个环节出现问题，顺驰都将吃不了兜着走。

　　2004年的上半年，北京公司是在窒息的节奏中度过的。12000平方米的广场表面层铺装要在40天内完成！几个月的时间内要前无古人地去开挖1万平方米的“爱琴海”！“那一段时间，无休无止的协调会，经常开到夜里一两点，大家都管这叫‘夜总会’。”一位顺驰的员工形容说。

　　大兴的“领海”最终在2004年6月19日开盘，距离拿地确实不过7个多月的时间。其开盘价定在5400元左右，比周边项目高出了一大截。与此同时，位于昌平的“林溪”项目也于4月17日开盘。两大项目的开盘很快缓解了北京公司的现金流。“有惊无险，北京公司算是熬了过来。”荆宏这样说道。

　　但是2004年荆宏仍然没有完成20亿元的销售目标，不过荆宏对2005年充满了信心。现在，他的手中握有“蓝调”、“林溪”、“领海”三头“现金牛”，回旋的余地大多了。荆宏预计，2005年三头“奶牛”分别能够贡献11亿元、6亿元、8亿元的销售回款，总计25亿元。有这个做保证，荆宏计划2005年再拿两三块地，仍然通过快速开盘的方式再形成10亿元的销售回款。2005年他给自己定的最低目标是35亿元。“我的目标还是没有变，三年之内我还是要力争做到北京第一。”

　　不仅是在北京，顺驰的这种完全靠与现金流赛跑的“快速”模式在其他城市中同样惊险异常。由于宏观调控的原因，顺驰的天津、北京、长三角、华中四大集团均没有完成2004年中定下的目标。2004年的4、5月份最为吃紧的时期，顺驰的现金预算不得不从按月计算到按天计算。

　　但是经过了惊险刺激的2004年，随着手中项目的纷纷上市，顺驰已经逐渐化解了快速增长中资金链的危机，还拿到了800万平方米的土地储备，其中40%分布在长三角地区，30%在天津，15%在北京，另外15%在华中。令其他开发商感到意外的是，由于政府进行宏观调控和严格土地转让政策，造成了土地供应量的减少，顺驰在此之前储备的土地反而比原来购买时升值了不少。

　　豪情时代的尾声

　　就在顺驰“狂赌2004年”基本成功的时候，顺驰长期的一把手张桂宗把被业界称作“沉稳派”的汪浩推到了最前台。有人说：“顺驰的豪情时代似乎刚刚得到爆发的机会，就迅速转向了稳健。”

　　“要知道顺驰已经不再是创业的小公司了。”张桂宗这样解释到，“一家全国性的、营业规模达100亿元的公司与一家地区性的、营业规模只有40亿元的公司，完全是两个时代，它必须按照规范的大公司模式来进行管理。”

　　孙宏斌和张桂宗这两位“老一代领导人”曾经被顺驰内部看作“绝佳的组合”。10年前孙宏斌创立了这家公司，9年前张桂宗加入了这家公司。在他们的领导下，顺驰拿下了在天津的第一个项目，在天津做到了第一，并且最终用爆炸性的速度走向了全国。

　　在这个过程中，孙宏斌一直扮演着啦啦队长的角色：他并不直接站在管理团队中，但他会为整个公司制定宏伟的目标，并鼓励公司的员工发挥出“使命般的激情”向前飞奔。在顺驰内部，他没有任何的架子，员工一般直接称呼他“老孙”或者“宏斌”。他平时不修边幅，到哪里都大大咧咧的，说话一激动还有些结巴。

　　孙宏斌是一个偏执的人。五六年前，英语还不太灵光的他坚持读大部头的原版管理学著作，还在哈佛商学院进修过MBA课程。2003年为了接待来公司访问的里昂证券基金代表，他楞是操着结结巴巴的英语和外国客人们对话。他也是一个狂妄的人。2003年8月，在当年预计只有40亿元销售额的情况下，他却早早地喊出了2004年要做到100亿元，甚至说可能达到120亿元的“狂言”。但是“老孙”确确实实是顺驰的精神领袖。在顺驰内部开会，每次当他上台讲话的时候，下面的员工就像“触了电”般的兴奋。

　　站在“老孙”背后的张桂宗长着一张国字脸，性格忠厚，就像老大哥一样。在他的具体运作之下，顺驰沿着老孙指定的方向大踏步地前进。他们两位执掌下的顺驰是一家创业公司，冲劲十足、激情四射。在“做中国房地产行业的NO.1”信念的驱动下，员工为了完成任务加班加点已是平常事，越是过节越要加班；一位普通的员工依靠业绩可以在三个月内连升三级；高度的授权以至于一个普通的市场经理可以决定数以千万计的广告费用。

　　但是，当公司的规模膨胀到一定程度，特别是全国扩张以后，激情加上粗放的管理开始把隐藏的问题逐渐暴露出来。比如，为了赶进度，顺驰天津的太阳城精装修房出现了门窗变形、地板裂缝等大问题；假公济私的现象开始出现，很多员工将工程包给了自己的私人公司；缺乏制度化的薪酬和升职制度，员工来去全凭领导一句话，能“忽悠”的人上得快而能干活的人却得不到提升。据内部人士透露，在某些城市，一年下来顺驰50%的员工都是新面孔。

　　“顺驰根本没有什么管理，有的只是领导。”这是内部某些人对自己公司的评价。而在这背后带来的问题是顺驰的营业额增长很快，但是利润率却不是太理想，甚至低于行业的平均水平。

　　“改变已经刻不容缓！”张桂宗虽然认为自己还能够控制得了当前的局面，但是他也清楚地知道，照这样发展下去，仅仅想去控制局面是不行的。

　　越来越白的黑马

　　2004年是顺驰飞速发展的一年，但也是大量“老人”离开了管理职位的一年。“往年基层员工走得多，去年则是好多中层都离开了。”一位顺驰内部的员工感慨说。甚至连顺驰原来的总裁张伟都退了下来。

　　张伟在顺驰已经工作了8年，是从最底层一步步打拼上来的，在他任顺驰天津公司总经理期间，顺驰的业务取得了大发展，做到了天津第一。但是，就任顺驰中国总裁的张伟却迷失了方向：以前可以带着一帮兄弟在前面冲锋陷阵，有什么问题可以直接抓到项目公司的某个人，而现在顺驰扩张到了全国，很多问题已经很难判断和解决了，总不可能天天在全国各地飞吧？出了问题，原来直接找具体负责人就行了，而现在中间还隔着大区，越级管理也不合适。无所适从的张伟在做了半年多总裁之后宣布离去，就在这个时候，原来的执行总裁兼财务总监汪浩接替了他的位置。

　　这位被张桂宗称为“大四男生”的新总裁，最大的特点就在于他“太逻辑、太理性”。汪浩是科班出身：在拿到土木工程硕士学位之后，他还曾经在设计院里画过图，在万科工作过一段时间。只是后来他的人生轨迹发生了变化，他跳槽到了工商银行，负责企业的贷款业务，并和顺驰打上了交道。2000年汪浩加入顺驰，有人笑称是“连人带钱一块挖了过来”。

　　在银行的工作经验使汪浩积累了丰富的财务知识。他太适合做财务了：对数字过目不忘，永远打扮得一丝不苟，能够记住自己见过的每一个人，英语流利，和香港投资者沟通没有问题。

　　实际上在汪浩任财务总监的时候，他已经在推动公司的各种量化管理。2003年10月，顺驰冲出天津刚3个月，集团的组织结构就进行了重大调整：原来集团的各职能部门在一夜之间被全部改组，成立了新的财务部、运营部和发展部。同时，顺驰开始在集团范围内强力推行考核指标和全面预算管理制度。

　　汪浩的整个考核指标体系参考了平衡积分卡，例如对于大区高管的考核指标就包括财务和非财务两部分，财务指标包括回款、利润率、当年新增土地储备等，非财务指标有操作水平、公司在当地的形象、团队的凝聚力等。

　　也是在汪浩的推动下，2004年5月顺驰自己开发的“顺驰集团决策支撑系统”开始投入试运行，集团的资金和销售状况达到了一日一报的水平，各大区的预算也做到了按月滚动。“我现在一看报表，今年七八月份的情况大致都比较清楚了。”汪浩说。

“老孙说过，顺驰要有变化，必须主席先变。”张桂宗说，想到把人事调整调到了自己头上是去年11月的事情，张桂宗向孙宏斌提起自己想要退下来的时候说：“汪浩他们这个团队的成长已经远远超过了咱们的想象。”

　　就在这两三个月的时间里，顺驰2005年的发展目标在汪浩的主持下制定了出来，整体方针一下子从“大跃进”变成了“持续发展”——顺驰计划2005年的销售回款比去年增长50%，而近三年来顺驰的销售回款计划从来没有低于100%的增长。

　　新上任的汪浩表示自己要“抓两头，放中间”。所谓两头，一头就是战略，“全国化以后的顺驰还要进入哪些地区，除了住宅还要做哪些产品？这些都是我正在思考的问题。”比如他认为顺驰已经到了把产品线拓展到商业地产的时候了。而上任没有几天，他已经让集团运营部组织各个大区去香港学习商业地产的经验了。

　　另一头就是抓好基础管理工作，而这一直是顺驰比较欠缺的。汪浩计划进一步主抓制度建设，“像内部控制制度、甲方供材料制度、采购制度、工程招标制度等等，都需要进一步的完善。”同时在对各大区的考核指标中，销售回款固然重要，顺驰在当地的美誉度也被汪浩列为重要因素。“大公司不光有规模，还要注意品牌，而这是最需要精耕细作的东西。”汪浩说。

　　1月22日，顺驰召开了大区副总经理以上人员参加的年终总结大会。张桂宗最后一次作为董事长站在了台前，他几乎是红着眼圈特别强调了文化、风气、氛围的重要性，并以此作为制度的重要补充和后盾。“10年是一个时代，这个时代必须结束了！”这是他说的最后一句话，在全场经久不息的掌声中，他不知道鞠了多少个躬才走下了讲台。

　　而孙宏斌上台的时候，他后面的大屏幕上立即打出了“1000亿元的房地产公司是什么样的”，引起了全场的震动，“1000亿元的公司怎么实现，我也不知道，所以和大家来探讨。”孙宏斌一如既往地充满激情。

　　没有了张桂宗，孙宏斌和汪浩似乎更像是一对风格迥异的人。用汪浩的话来说，他与老孙的区别在于老孙是一个“务实的理想主义者”，而他是一个“理想的务实主义者”。他甚至不否认在孙宏斌和他的带领下，顺驰注定要在理想和务实之间左右摇摆。

　　“我相信两者一定可以做到和谐统一，这是顺驰继续健康成长，甚至在中国最好的房地产商的位置上做到基业常青的根本关键。”汪浩和孙宏斌都这样表示。